Einführung
Start-ups greifen in unterschiedlichen Reifephasen auf zwei Formen externer Unterstützung zurück: strategische Berater, die zeitlich befristet und themenbezogen ohne formale Governance-Funktion beraten, sowie Beiräte (Advisory Boards), die als dauerhaftes, informelles Gremium Gründer und Gründerinnen unterstützen und teilweise Kontrollfunktionen übernehmen. Beide unterscheiden sich deutlich von einem Aufsichtsrat, der als formal-rechtliches Organ vor allem für spätere Wachstumsphasen relevant wird.
Key Takeaways
- Ab der Series A verfügen fast zwei Drittel aller deutschen Start-ups über einen Beirat; rund ein Drittel dieser Beiräte sind „starke“ Beiräte mit Abberufungsrecht gegenüber der Geschäftsführung.
- Ein Beirat besteht typischerweise aus vier bis fünf Mitgliedern, mit meist zwei Gründervertretern und einer mit der Reife des Start-ups wachsenden Zahl an Investorenvertretern.
- Strategische Berater sollten grundsätzlich in bar statt in Anteilen vergütet werden – Berater, die auf Equity bestehen, sind mit Vorsicht zu genießen.
- Eine klare Kompetenzabgrenzung zwischen Geschäftsführung und Beirat, eine bewusst kleine Beiratsgröße sowie transparente Interessenkonflikt-Regeln sind die wichtigsten Stellschrauben für ein funktionierendes Gremium.
- Gut vorbereitete, fokussierte Beiratssitzungen mit früh geteilten Unterlagen und klarer Struktur sind effektiver als lange, unvorbereitete Diskussionen.
Strategische Berater vs. Beiräte
Strategische Berater unterstützen projektbezogen bei konkreten Anlässen – etwa bei Planabweichungen, strategischen Weichenstellungen, anstehenden Finanzierungsrunden, internationaler Expansion oder einem geplanten Exit. Wichtig: Berater sollten wirklich senior sein, Referenzen sollten persönlich eingeholt werden, und die Vergütung sollte in bar erfolgen – nicht in Equity. Bietet ein Investor eine Beteiligung nur in Verbindung mit einem Beratervertrag an, über den er sein Investment refinanziert, ist Skepsis angebracht. Beiräte hingegen sind formaler organisiert, tagen regelmäßig, bestehen meist aus vier bis fünf Mitgliedern mit unterschiedlichen Kompetenzfeldern und haben neben der Unterstützungsfunktion auch eine gewisse Kontrollfunktion. Ihr zusätzlicher Wert liegt darin, dass Beiratsmitglieder – insbesondere Investorenvertreter mit eigenem Carry-Interesse – ein unmittelbares wirtschaftliches Interesse am Erfolg des Start-ups haben und dadurch kritisch-konstruktiv unterstützen, Mitverantwortung für Entscheidungen übernehmen und Zugang zu Netzwerken und Expertise eröffnen, die sich ein Gründerteam sonst über Jahre erarbeiten müsste. Entscheidend ist dabei, dass der Beirat Kompetenzen mitbringt, die dem Unternehmen sowie den Gründern und Gründerinnen wirklich weiterhelfen, und sich nicht auf eine reine Kontrollfunktion beschränkt.
Fakten zu Beiräten in deutschen Start-ups
Aktuelle Marktdaten (OLNS-Studie „Beiräte in deutschen Start-ups“) zeigen: Ab der Series A verfügen fast zwei Drittel aller deutschen Start-ups über einen Beirat. Ein Beirat besteht üblicherweise aus vier bis fünf Mitgliedern. Unabhängig von der Reifephase gibt es meist zwei Gründervertreter, während die Zahl der Investorenvertreter von Runde zu Runde wächst; üblich ist zudem ein unabhängiges Mitglied. Diese „numerische“ Begrenzung der Beiratsgröße erfordert starke Lead-Investoren, die bereit sind, Sitze zu bündeln oder zu teilen.
Hot Topics der Governance
Vier Themen entscheiden maßgeblich über ein funktionierendes Beiratsverhältnis:
- Klare Kompetenzabgrenzung zwischen Geschäftsführung und Beirat – unklare Zuständigkeiten (etwa vage definierte „wesentliche Entscheidungen“) führen zu Blockaden oder Haftungsrisiken für Beiratsmitglieder; die Lösung liegt in schriftlich fixierten Governance-Regeln, vorzugsweise im Gesellschaftervertrag, mit eng gefassten und klar definierten Vetorechten.
- Beiratsgröße bewusst klein halten – mit jeder Finanzierungsrunde wächst die Versuchung, neuen Investoren einen Sitz einzuräumen; eine klare Regelung zu Nominierungsrechten sowie Mechanismen, die verwässerten Investoren Sitze wieder entziehen, beugen einem überdimensionierten, blockadeanfälligen Gremium vor.
- Interessenkonflikte – die Doppelrolle als Investorenvertreter und Beiratsmitglied kann zu Konflikten zwischen Unternehmens- und Investoreninteressen führen; eine angemessene Beiratszusammensetzung mit unabhängigen Mitgliedern, schriftliche Konfliktregeln und Enthaltungspflichten bei Befangenheit schaffen Abhilfe.
- Vergütung – frühzeitige und transparente Klärung der Vergütung von Beiratsmitgliedern (bar, symbolisch oder in Equity).
Panel
Start-up Lounge Vol. 3 · Session vom 7. Oktober 2025
boost4S: Dr. Ulrich Eisele & Terje Noevig · GLNS: Georg Lindner & Dr. Konrad Hildebrand
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