Nach Projektabschluss, haben wir die Erlaubnis von unserem Kunden erhalten, auf sehr hoher „Flughöhe“ einen Extrakt zu publizieren. Im angefügten Dokument gibt es ein paar spannende Perspektiven auf das Thema Drohnen und Sensorik.

Interessant waren für uns folgende Erkenntnisse:

1. Defacto keine Start-ups spezifisch für Defence Sensorik in Europa
2. RGB-Kameras als wesentliche Sensorik ist ein Off-the-shelf Massenprodukt
3. Sensorik außerhalb RGB-Kameras (Radar, LiDAR, Thermal) könnte im Bereich Drohnen einen neuen Massenmarkt finden, wenn die Skaleneffekte zu Kostenreduktionen führen

Gründen ist kein Ponyhof. Wer ein Start-up aufbaut, kennt den Reiz: die Freiheit, die Verantwortung und Möglichkeit, etwas Eigenes zu schaffen. Doch oft kippt die anfängliche Euphorie in Dauerstress – mit langen Arbeitstagen (wir reden nicht von den 4-Tage-Wochen und 30 Stunden), schlaflosen Nächten und permanenter innerer Unruhe. Und das am besten noch mit Familiennachwuchs…

Unsere Top3 Gründe für diesen Gemütszustand:

1. Alles hängt (gefühlt) an Dir
In der Frühphase ist der Gründer oft Entwickler, Produktmanager, Vertriebler, Personalchef, Buchhalter und CEO in einem. Es gibt keine klaren Strukturen, keine Routinen, aber hohe Erwartungen von Kunden, Investoren und dem Team

2. Psychologischer Druck
Du = Dein Unternehmen. Erfolg und Misserfolg fühlen sich sehr persönlich an. Hinzu kommt: Viele Gründer idealisieren Überstunden als Zeichen von Hingabe. Dabei ist Dauerstress kein Qualitätsmerkmal, sondern ein Risiko!

3. Unklare Grenzen in der Work-Life-Balance
Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, digitale Tools: Die Trennung zwischen Beruf und Privatleben verwischt. Das Handy bleibt nie aus – der Kopf leider auch nicht

Chronischer Stress (Schlafprobleme, Konzentrationsstörungen/ Erschöpfung, Depression/Burnout) kann sich neben der gesundheitlichen Gefährdung auch schnell auf das Team auswirken. Stress und Erschöpfung führen schnell zu Gereiztheit und kurzer Zündschnur. Über die Zeit gefährdet es den langfristigen Erfolg, man verliert den Blick für das Wesentliche: Vision, Strategie, Fokus und Mitarbeiter.

Sondersituationen dürfen kein Dauerzustand werden! Selbst wenn man glaubt, dass man Kraft und positive Energie aus permanenter 120% Performance zieht, so ist es ein kräftezehrender Kampf. Guter Indikator: Man fährt fit in den Urlaub und wird nach 1-2 Tagen krank. Körper fährt runter und braucht einen Neustart – Urlaub adé.

Wie reduziert man Stress und Belastung in der täglichen Arbeit?

1. Strukturen reduzieren Stress
Start-ups lieben Flexibilität. Strukturen schaffen allerdings auch Klarheit / Verantwortlichkeiten; Prozesse definieren Abläufe und Verantwortlichkeiten

2. Unterschied zwischen wichtig, dringend und wichtig & dringend
Nicht jede Gelegenheit ist eine Chance. Daher ganz nach General Eisenhower unterscheiden, was wichtig und dringend ist

3. Von DIY zu Delegieren
Delegieren ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Vertrauen und Wertschätzung der Expertise von Teammitgliedern

4. Erholung ernst nehmen
Ein leerer Akku lädt sich nicht von selbst: Pausen, Sport, Schlaf und soziale Kontakte sind keine Luxusgüter, sondern Grundbedürfnisse

5. „Nein“ sagen
„Hustle“ ist nicht gleich Erfolg. „Nein“ sagen ist erlaubt und hilft das Unternehmen auf Kurs zu halten

Gründen ist ein Marathon und kein Sprint.

TCO (Total Cost of Ownership) wird genutzt, um die Gesamtkosten eines Produkts, einer Dienstleistung oder Investition über den gesamten Lebenszyklus zu erfassen und damit eine entscheidende Kenngröße.

Gründer vergessen oftmals, dass neben dem eigenen Offering, der Kunde noch viele weitere Kosten in seine Entscheidung miteinbezieht. Es ist also wichtig, die Perspektive des Kunden einzunehmen, um zu verstehen, wie man die Kaufentscheidung beeinflussen kann, um sein eigenes Angebot auf die Pole-Position zu schieben.

Typische Bestandteile einer TCO Berechnung:

1.      Anschaffungskosten

2.      Betriebskosten

3.      Wartung/Instandhaltung

4.      Kosten für Schulung/Implementierung

5.      Entsorgungskosten

6.      Finanzierungskosten (z. B. Zinsen)

In unseren Projekten ist das oft ein Schwerpunkt, um die Geschäftsidee aus Kundensicht zu validieren und die USPs (Unique Selling Proposition ) zu schärfen. Hier 2 Beispiele aus der Projektarbeit:

1) In der Luft- und Raumfahrt spielen Volumen und Gewicht eine entscheidende Rolle. Neben den eigentlichen Kosten für das Produkt war daher wichtig zu beachten, ob die Innovation auch einen Vorteil in diesen beiden Dimensionen spielt, da dies neben dem eigentlichen Produkt einen wesentlichen Faktor der Gesamtkosten ausmacht.

2) Virtual Reality wird zur Fabrikplanung, Schiffsbau, Real Estate oder komplexer industrieller Produkte und Anlagen genutzt. Zusätzlich zu den Kosten des VR-Equipments entstehen dem Kunden noch weitere Kosten wie der laufende Betrieb (Strom, Klimatisierung, Miete, Personalkosten…) sowie Aufbereitung von Inhalten.

Viele Start-ups (und Investoren) beschäftigen sich häufig damit, ein XaaS-Geschäftsmodell (Everything as a Service) aufzubauen, aber vergessen die Kundenperspektive. Im Geschäftsansatz / Vertrieb ist daher das Thema TCO ein wesentlicher Baustein in der Argumentationskette und hilft die Kaufentscheidung zu beschleunigen. Neben der Total Cost of Ownership Betrachtung wird dann auch häufig eine Cost-Benefit-Analysis (CBA) eingesetzt, was auf TCO aufbaut und den Nutzen den Gesamtkosten gegenüberstellt und somit einen „Return“ berechnet.

Klar, wenn der Umsatz nicht kommt oder Projektentwicklungsmeilensteine nicht erreicht werden liegt es auf der Hand, dass die Controlling-Ampeln von Grün auf Gelb oder sogar direkt auf Rot umschalten.

Was sind aber die ersten leisen Herbstdepressionssignale von Start-ups an Business Angel oder VCs?

Wir haben für uns gelernt, in 2 Situationen besonders genau hinzusehen:

1. Die monatlichen Reports kommen immer später und teilweise fehlen Inhalte
2. Plötzlich reisst die Kommunikation mit den Gründern ab

Warum sind das für uns Alarmsignale? Wenn die Standardreports plötzlich nicht mehr pünktlich kommen heisst das oft, dass die Gründer grübeln, wie man diese sinnhaft erklären oder auch ggf. etwas euphemistischer verkaufen kann. Bei good news wäre das nicht nötig.

Den anderen Fall – Abriss der Kommunikation – hat mir ein VC-Partner eines großen Funds wie folgt erläutert: „Wenn Schüler tolle Noten schreiben, platzen Sie vor Stolz und erzählen es den Eltern noch bevor sie das Haus betreten, bei schlechten Noten ändern sich das Bild“. Hier gibt es durchaus Gemeinsamkeiten zu Gründern.

💡 Aus so einer vertrauensvollen Zusammenarbeit gibt es meist nur Gewinner. Zum einen macht es so Spaß und zum anderen steigt die Wertsteigerungschance des Start-ups signifikant.

💡 There are usually only winners from an open and trustful collaboration. On the one hand, it’s fun and on the other hand, the chances of increasing the value of the start-up increase significantly.

Der Käufer wollte die Übernahme teilweise mit eigenen Shares bezahlen. Allerdings lag die letzte eigene Bewertung schon länger zurück – was intensive Verhandlungen zum Thema Valuation notwendig machte. Zum einen war die Bewertung „unseres“ Start-ups zu moderieren und zum anderen auch eine aktuelle Bewertung des Käufers vorzunehmen.

Parallel galt es einen umfangreichen Carve-out zu orchestrieren, da die Nabelschnur zwischen dem Start-up und der Konzernmutter einen dickeren Querschnitt aufwies, als uns lieb war. Insbesondere galt es, die Mitarbeiter unter Beachtung des deutschen Rechtes zu überführen – was tlw. zu intensiven Diskussionen mit dem angelsächsisch geprägten Käufer führte. Die Übertragung der IP vom Corporate auf den Käufer galt es emotionsfrei zu gestalten – was deutlich mehr Zeit brauchte, da der Verkäufer Sorge hatte, sich selber Türen zuzumachen.

Aber nach gut 4 Monaten intensiver Arbeit konnte das Signing und einige Woche später auch das Closing vollzogen werden.

Fazit: Auch Konzerne können interne Start-ups zu einem fairen Wert verkaufen, wenn sie bereit sind, einen Teil des Verkaufspreises in Form von Shares des Start-up Käufers zu akzeptieren.

Beispiel 1: Cashburn-Falle

Ein Tech Start-up übernahm kurzfristig Kundenservices, die nichts mit der Unternehmensstrategie zu tun hatten – nur um den Cash-Burn zu senken. Ergebnis: Das Start-up und die Gründer waren 6 Monate komplett ausgelastet – mit null strategischem Mehrwert.

Beispiel 2: Wachstums-Illusion

Ein SaaS-Start-up freute sich über viele Neukunden. Das Problem? Die meisten kamen über zufällige Inbound-Anfragen ohne echte strategische Skalierungschancen. Das Team verlor ein halbes Jahr auf dem Weg zum Wachstumsziel.

💡 Fazit:

Fokus ist gerade bei Start-ups ein absoluter Gamechanger. Managementkapazitäten sind extrem limitiert. Erfolgreiche Gründer sind „fokussiert wie ein Laser“ und fragen sich regelmäßig: zahlt diese Entscheidung auf unsere Vision ein oder lenkt sie uns ab?

Auch als Beirat udn Investor ist man gut beraten, seine Gründer zu unterstützen, in dem man konsequent Fokussierung einfordert und vorlebt.